这个同学成绩这么好长得还这么帅，他的家教肯定很好，人品应该也不错，性格估计也很温和；那个同学成绩这么差，还每天没心没肺的，估计也很难做成其他什么事情、也难有其他特长、男女朋友估计也没有...

腾讯作为一家这么成功的企业，应该企业战略、产品研发、人力资源各方面都很好啊；反观诺基亚，虽然繁荣过，现在也不太行了，说明这个公司可能企业战略、产品研发、人力资源各方面都有些问题···

你是否做过上面的这些推论呢？你知道你在做这些分析的时候，受到了什么心理效应的影响吗？

答案就是：光环效应。

从结果推导原因的思维方式，在日常生活中可能只是让我们的判断和分析虽然正确，却有些徒劳，但如果光环效应的这种思维方式，被运用到企业运营中，是否会让企业错失机遇呢？

这里想和大家分享《光环效应》一书中提到的乐高公司的例子。

制造和销售积木玩具的乐高公司一直是业内的头部公司。然而，现在孩子们喜欢电子游戏的年龄越来越低，传统玩具市场停滞不前。

面对这样的市场变化，塑料积木难免让人感到乏味无趣。如果乐高想要继续壮大，就面临一个问题：该尝试些什么新东西？

一开始，乐高选择了开始涉足电子玩具和文化周边商品领域，并且在之后几年内实现了新的业绩增长。然而，几年之后乐高的销量却开始暴跌。

于是，公司高层开始指责起初引导乐高开拓电子和文化领域的高管在战略上出现了重大失误，使得公司的发展方向偏离了核心。

同时，玩具专家、游戏产业分析师、财经点评人们也纷纷大做文章，开始分析乐高销量暴跌的战略错误。

而这些分析和点评的结论却过于简单无用，大都强调“公司运营既要牢记传统，专注自己的一成名的老本行，又要不断创新，找出让人眼前一亮的买点”

到这里，其实我们不需要去评判乐高的这个战略是否正确，毕竟这也需要更专业的方法论和知识来进行分析。然而，因为销量暴跌这个结果，就忽视前期收益，只去指责管理层忽视企业核心这样的思维方式，正是我们前面所提到的，“从结果推导原因”的简化思维。

试想，如果乐高当时决定坚守塑料积木，我们也可能在不久的将来看到一版头条报告：由于乐高死守成熟产品线，错失增长机遇，销量停滞，高管被迫卸任。

这时候我们就发现，开阔新领域也许并不是核心问题，毕竟的确有一些企业在背离核心之后成功完成了企业转型，收获巨大成功。

但公司业绩增长就认可所有战略，公司业绩下降就指责所有改变，这种“光环之下万物皆好，光环之外一切皆错”的思维方式，对问题的解决来说往往是无效的。这种马后炮的分析方式，听起来总是头头是道，到其实并不能解决问题，逻辑也并不严密。